PARTIE 1: ENTREVUE AVEC BILLY KYRIAKOPOULOS
Lors de notre troisième webinaire trimestriel, nous avons invité Billy Kyriakopoulos, directeur des ventes aux entreprises chez Air Canada, à nous donner le point de vue de l’industrie et à parler des stratégies adoptées par les compagnies aériennes (et plus particulièrement Air Canada) pour garantir aux voyageurs un environnement plus adapté à la nouvelle réalité. La discussion, dont vous trouverez un résumé ci-dessous, a été menée par notre analyste en stratégie, Fred Gatali.
Pour visionner l’intégralité du webinaire (en anglais), veuillez cliquer ici.
Fred Gatali (FG) : Nous allons maintenant commencer, car je suis certain que de nombreux participants sont impatients de connaître votre point de vue sur certains sujets. J’aimerais d’abord vous demander : Voyez-vous des signes que la situation évolue? Comment Air Canada s’est-elle adaptée à cette situation?
Billy Kyriakopoulos (BK) : Pour Air Canada, une grande partie des efforts déployés au cours des sept ou huit derniers mois visaient à s’assurer que nous étions sur la bonne voie pour servir nos voyageurs d’affaires. Nous avons veillé à ce que l’expérience soit sécuritaire et nous avons élaboré des politiques permettant à nos voyageurs d’affaires d’adopter la nouvelle façon de voyager. L’accent a été mis sur la technologie, sur une expérience sans contact et sur une offre améliorée, alors que les gens recommencent à prendre l’avion.
FG : Quel a été le rapport coût-bénéfice de ces changements par rapport aux gains et aux pertes de l’année écoulée?
BK : Il y a eu quelques changements directs, comme les services à bord qui ont beaucoup changé, et même l’expérience des salons, qui ont été retirés. Ces derniers mois, l’offre s’est améliorée dans ces services, afin de garantir que l’expérience soit au moins semblable à celle d’avant la COVID-19. Nous avons fait en sorte de garantir une certaine flexibilité, et les voyageurs ont un peu plus d’options.
FG : Certains de ces changements technologiques étaient-ils déjà prévus avant la pandémie ou s’agit-il de mesures très spécifiques pour faire face à J’ai pla COVID-19?
BK : Une grande partie des innovations qui existaient avant la COVID-19 avaient pour but d’offrir au voyageur une expérience sans faille, et nous y travaillions donc déjà depuis quelques années. Cette période de pandémie a ajouté une autre couche d’opportunités pour mettre en œuvre de nouvelles mesures, comme l’entrée du salon où vous n’avez plus besoin de passer par l’agent mais qui se fait désormais de façon numérique, et même la possibilité de pré-commander des repas. Ces éléments sont en préparation depuis un certain temps et cette crise, comme d’autres, nous a donné l’occasion de stimuler l’innovation.
FG : Si l’on examine le récent prêt de 5,9 milliards de dollars accordé par le gouvernement fédéral à Air Canada, comment cela affecte-t-il le point de vue opérationnel du Canada? Et comment cela se traduit-il pour le voyageur d’Air Canada?
BK : Le prêt est davantage une capacité d’accéder à ces fonds, ce qu’Air Canada n’a pas fait, et pourrait ne pas faire, en raison de son bilan actuellement solide. Cela nous donne une plus grande souplesse et aussi l’occasion de travailler en étroite collaboration avec le gouvernement, ce qui avait pris un certain temps. Nous sommes dans une bien meilleure position pour travailler sur une feuille de route sur la façon dont le secteur du voyage émergera de la pandémie. En ce qui concerne les remboursements, dans de nombreux cas, nous utilisons les politiques de bonne volonté qui existent. Cela a aidé tout le monde à sentir qu’il y a une étape définie de la façon dont nous allons sortir de cette situation, car les entreprises vont certainement revenir.
FG : À quoi ressemble la feuille de route actuelle entre l’accès d’Air Canada à de nouveaux marchés et le retour d’Air Canada sur les marchés qui ont été réduits en raison de la pandémie?
BK : Il est certain que certaines lignes reviendront dès le mois de juin sur le plan national et d’autres sur le plan international. Nous sommes vraiment limités par les restrictions gouvernementales actuelles. Vous continuerez à voir Air Canada revenir sur bon nombre de ces marchés et desservir davantage de marchés. Nous avons constaté une augmentation de la demande pour les voyageurs qui rendent visite à des parents et à des amis, et ce, sur des marchés qui n’étaient pas desservis par le passé. Au cours des six à douze prochains mois, vous nous verrez travailler davantage avec nos partenaires comme United et Lufthansa. Dans de nombreux cas, des vols qui étaient autrefois sans escale auront probablement une correspondance via Francfort ou Chicago à court terme, car nous arrivons enfin à une approche plus cohérente des voyages et nous sommes en mesure d’étendre notre réseau complet.
Cliquez ici pour voir la discussion complète de 25 minutes en anglais (première moitié du vidéo).
PARTIE 2: FINANCE ET INNOVATION
Bilan de l’année
En 2020, les recettes des compagnies aériennes ont totalisé 328 milliards de dollars, soit environ 40 % des recettes observées en 2019. Ces recettes n’avaient pas été vues depuis 2000. Le secteur devrait être plus faible pendant quelques années encore; selon les projections actuelles, le trafic ne retrouvera pas les niveaux de 2019 avant 2024.
On constate également une réduction de 64 % du volume de passagers par rapport à 2019, aidé par une certaine reprise des voyages domestiques grâce à des mois durant lesquels les tarifs étaient bas à cause de la COVID-19.
Changements dans les opérations
Les compagnies aériennes modifient leurs opérations afin de s’adapter aux nouvelles habitudes de voyage qui sont apparues à cause de la COVID-19. Par exemple, il pourrait être nécessaire d’examiner de manière plus approfondie les prix des vols sans escale et ceux des vols avec correspondance. Auparavant, les voyageurs soumis à des contraintes de temps, comme les voyageurs d’affaires, étaient plus enclins à privilégier le temps au détriment du prix. Étant donné que l’on s’attend à ce que les voyageurs d’affaires soient plus nombreux, la tarification des vols sans escale devra peut-être être reconsidérée pour s’adapter aux voyageurs de loisirs, qui sont peut-être plus sensibles au prix et choisissent des itinéraires plus indirects. Le résultat de cette réflexion devrait conduire à une réduction de l’écart entre les prix des vols sans escale et ceux des vols avec correspondance.
Les voyageurs d’agrément étant les premiers à se lancer dans l’aventure, les compagnies aériennes devront en accueillir une plus grande part. Cela pourrait se traduire par une augmentation de la classe économique et de la classe économique supérieure et une réduction de la classe affaires.
En outre, pour économiser et gérer efficacement leurs flottes d’avions, les compagnies aériennes privilégieront leurs plus gros avions qui effectueront des vols moins fréquents vers certaines destinations, mais en veillant à ce que les vols soient remplis.
Hausse des niveaux d’endettement
La consommation de trésorerie (en anglais cash burn dans le graphique ci-dessus) est une mesure utile pour surveiller les besoins en liquidités d’une entreprise. Ce graphique montre la consommation quotidienne moyenne de liquidités de certaines des plus grandes compagnies aériennes nord-américaines en 2020. Au cours de l’année écoulée, de nombreuses compagnies aériennes ont dû emprunter d’importantes sommes d’argent pour faire face à la consommation quotidienne élevée de liquidités inhérente au secteur. Ces emprunts ont pris la forme de prêts gouvernementaux, d’émissions d’obligations et de lignes de crédit. Selon l’Association internationale du transport aérien (IATA), l’industrie aurait accumulé plus de 180 milliards de dollars de dettes en 2020, ce qui équivaut à plus de la moitié des recettes annuelles totales de 2020.
Source : McKinsey, IATA
Le secteur devrait continuer à s’endetter lourdement, ce qui nécessitera encore de nombreuses années de remboursement. Cette situation sera encore exacerbée par un effet boule de neige qui pourrait se traduire par une baisse de la cote de crédit des compagnies aériennes et une hausse du coût de la dette. Le graphique ci-dessus montre l’augmentation prévue de la dette au cours des trois prochaines années, par rapport aux niveaux d’avant la crise.
L’endettement élevé signifie que le voyageur devra peut-être supporter des coûts sous la forme d’une hausse du prix des billets à moyen et long terme.
Les compagnies aériennes qui ralentissent leurs projets à long terme pour se concentrer sur la rentabilité de leur trésorerie à court terme auront accès à un flux de fonds plus important au fil du temps.
Les compagnies aériennes devront également continuer à trouver de nouveaux moyens de rationaliser leurs services et de réduire leurs coûts opérationnels tout en restant compétitives. Des indices de mesure importants tels que les kilomètres passagers payants (KPP) et le coût par siège disponible devront être surveillés de près.
Avec l’augmentation du coût de la dette et les limites imposées à l’emprunt, les compagnies aériennes pourraient se tourner vers le marché public pour financer leurs activités par l’émission d’actions. Les compagnies aériennes qui parviennent à mieux gérer leur niveau d’endettement auront un avantage pour attirer de nouveaux investisseurs.
Fusions et acquisitions : Une opportunité de crise ?
Compte tenu des pertes importantes subies par les compagnies aériennes en 2020, on s’attendait à une consolidation de l’industrie à des fins de survie. Cependant, la baisse des réservations à l’échelle du secteur n’a laissé aucune entreprise indemne. Les acheteurs ont vu leurs flux de trésorerie diminuer, ce qui a limité leur capacité à conclure des transactions, et les entreprises rachetées n’offraient plus de perspectives attrayantes (revenus plus faibles, faibles flux de trésorerie et dette élevée). Par conséquent, des transactions telles que l’acquisition de Transat par Air Canada n’ont pas pu être conclues, aussi en raison d’obstacles réglementaires.
Nos projections indiquent un effort plus concentré dans les fusions de petites compagnies aériennes, en particulier celles qui ont augmenté leurs liaisons au cours de la dernière année. Au Canada, il s’agit de PAL Airlines, Flare et Porter; aux États-Unis, leurs équivalents sont JetBlue, Alaska Air et Spirit.
Toutefois, une consolidation retardée signifierait des prix plus gérables pour les voyageurs domestiques en raison d’une concurrence soutenue, ce qui serait un avantage.
Intégration des technologies
En recommençant à voyager, vous remarquerez tout de suite certains changements technologiques, dont :
- Systèmes de reconnaissance faciale
- Portes électriques sans contact
- Dépôt des sacs sans contact
Les aéroports et les compagnies aériennes se préparent à réduire la période de transit pendant les voyages, en ciblant le temps passé dans les files d’attente et les passages à l’immigration et dans les aéroports.
La tendance à la numérisation des aéroports et des compagnies aériennes avait déjà commencé avant la COVID-19, mais elle s’est accélérée en raison du virus.
Un moyen efficace de numériser le voyage a été l’utilisation du big data et de l’Internet des objets (IdO). Le big data peut permettre le suivi des passagers pour le contrôle des foules dans les aéroports, par exemple. De plus, l’utilisation de données à travers des sources telles que des images et des cartes satellites, des vidéos sur le sentiment des consommateurs, des analyses de sites web et d’applications de concurrents, et des analyses financières sont autant de nouvelles voies que les compagnies aériennes et les aéroports ont récemment envisagées.
Pour le voyageur, cela signifiera des modèles de tarification en temps réel plus précis qui s’ajusteront équitablement en fonction de la demande. L’utilisation accrue des données pour l’innovation signifiera également que les choix des consommateurs se refléteront beaucoup plus rapidement dans le processus décisionnel des compagnies aériennes.
